Van een HR-beleid naar een Mens & Organisatiebeleid?

Duurzaam HR-beleid

Wanneer je denkt aan een HR-beleid en het duurzaam inzetten van werknemers, dan kom je al snel tot de eerder klassieke bouwstenen van een goed HR-beleid, namelijk een duidelijke visie op onder andere verloning, rekrutering, selectie en loopbaanbeleid. Het zijn noodzakelijke bouwstenen, maar volgens mij onvoldoende om de organisatie én haar werknemers te wapenen voor de toekomst. Ik zou dus een pleidooi willen houden om het HR-beleid om te dopen in een beleid voor “Mens & Organisatie” (MO-beleid).

Dit Mens & Organisatiebeleid staat onder leiding van de CEO, omdat het een hoeksteen is voor de duurzame uitbouw van de onderneming en al haar werknemers. Het houdt een duidelijke visie in op de ontwikkelingskansen van mensen en hoe de inrichting van de organisatie (zeg maar organisatieontwerp) daartoe kan bijdragen.

Er zijn drie belangrijke redenen om het roer om te gooien en de visie op de ontwikkeling van de mensen (HR) te verruimen tot een visie op organisatieontwerp (MO).

Turbulente omgeving

Een eerste reden vinden we terug in de omgeving waarin bedrijven en organisaties werken.

De meeste organisaties moeten kwaliteitsvolle producten of diensten aanbieden, tegen een aanvaardbare prijs, vaak in kleinere batches (dus met een vraag naar verhoogde flexibiliteit), met een gezonde cyclus van vernieuwing. Steeds meer organisaties stellen zich ook de vraag: hoe kunnen we via onze kernactiviteiten een bijdrage leveren aan een aantal grotere maatschappelijke uitdagingen (vergrijzing, klimaat, …).

Onderzoeksconsortia (Gratton, 2011) die een beeld trachten de vormen van de “wereld van werk in 2050”, voorspellen dat deze turbulentie enkel nog zal toenemen (door technologische toepassingen, globalisering en 24u/7d economie,…). Voor vele organisaties wordt het een én-én-verhaal: kwaliteitsvol, efficiënt, innovatief én duurzaam.

Van een bureaucratische naar een innovatieve arbeidsorganisatie

De omgeving waarin organisaties werken is sterk veranderd net zoals hun “productieprocessen”. Maar toch is onze manier van organiseren niet mee geëvolueerd en werken we nog volgens oude recepten. Dit is de tweede en belangrijkste reden om het uitbouwen van een “MO”-beleid centraal te stellen: we moeten ons anders organiseren, omdat de omgeving ons daartoe dwingt en de oude manier van organiseren niet volstaat.

De bestaande, veelal “bureaucratische” manier van organiseren wordt gekenmerkt door een sterke arbeidsdeling met veel formele protocollen en regels, gestuurd tot op het microniveau. Organisaties die bureaucratisch georganiseerd zijn, ontberen de noodzakelijke wendbaarheid - het aanpassingsvermogen nodig bij sterk gewijzigde omstandigheden - én veerkracht, het vermogen om organisch en snel in te spelen op de gewijzigde omstandigheden.

Organisaties zijn dus genoodzaakt om zich op een andere manier te organiseren. Zeg maar, zich innovatief te organiseren. De keuze omtrent een vernieuwd organisatiemodel - minder arbeidsdeling, minder hiërarchie en de creatie van logisch samenhangende eenheden en teams - heeft een verregaande invloed op het soort werk dat ontstaat.

Wat geeft mensen energie en goesting?

Dit brengt ons tot de derde en even belangrijke reden om een duidelijke visie te ontwikkelen op arbeid en arbeidsorganisatie: de mens.

In het licht van de vergrijzing en het langer werken met goesting, moeten we ons de vraag durven stellen: wat geeft mensen energie en goesting? Wat houdt mensen langer aan het werk in gezonde, productieve en motiverende banen? Wat houdt mensen duurzaam inzetbaar?

Welnu, ook daar ligt een deel van het antwoord in arbeid en arbeidsorganisatie. Mensen hebben immers de fundamentele behoefte om hun werk als zinvol en betekenisvol te ervaren. (Van Gramberen, M. en Maenen S., 2014; Van Gramberen M., 2014).

Deze ‘experienced meaningfulness’ ontstaat doordat werknemers opnieuw zien wat ze bijdragen aan het grotere geheel (bijvoorbeeld een leerkracht geeft geen vak, maar draagt bij aan de ontwikkeling van jongeren, stiksters stikken geen bikinibandjes, maar ontwerpen en creëren een bikini) en wanneer ze ook alle hefbomen in handen krijgen om samen – rekening houdend met competenties en voorkeuren - keuzes te maken.

Ze ervaren hun werk zinvol als ze kunnen genieten van autonomie, als ze zelf kunnen beslissen hoe ze iets doen en liefst ook waar en wanneer. Mensen ervaren hun werk zinvol als ze ook gewaardeerd worden en beroep kunnen doen op collega’s en leidinggevende voor ondersteuning. Laat dit nu allemaal sleutels zijn die besloten liggen in de manier waarop je het werk inricht.

Als we de weg willen banen naar duurzame loopbanen in wendbare organisaties, dan doen we er goed aan om het HR-beleid om te dopen tot een MO-beleid.