Waarom strategisch mvo onvermijdelijk wordt in de markt van morgen

Het valt me nog steeds op hoeveel mensen me meewarig aankijken wanneer ik hen over maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) spreek. Voor velen is mvo slechts een vorm van ‘greenwashing’, een handige manier om minder verantwoorde praktijken goed te praten, of om potentiële klanten aan te trekken met een nieuw verkoopsargument . Nog anderen zien het als een manier om jongere medewerkers aan te trekken voor wie -volgens kenners- het maatschappelijk bewustzijn van een onderneming uiterst belangrijk is in hun keuze van werkgever.

Als antwoord hierop leg ik deze sceptici uit dat mvo bij meer en meer ondernemingen tot de kern van de strategie gaat behoren. In veel industrieën is deze trend zelfs onvermijdelijk geworden. Om uit te leggen hoe dat komt, gebruik ik graag volgende grafiek:

Op deze grafiek wordt op de verticale as aangetoond waar de motivatie vandaan komt om aan mvo te doen: komt deze onder druk van de gemeenschap, of uit eigen initiatief? Op de horizontale as wordt weergegeven waarop het maatschappelijk verantwoord ondernemen een impact heeft binnen de onderneming: hebben deze activiteiten betrekking tot de kernactiviteiten, of eerder op de context, de omgeving van een onderneming?

Vier kwadranten, vier houdingen

Zo ontstaan er vier kwadranten, die elk een verschillende houding aangeven tegenover mvo:

1. Voldoen aan wetgeving

In het kwadrant links beneden (‘must do’), waar de motivatie voor mvo wordt opgelegd door de maatschappij maar de impact ervan eerder contextueel is, vinden we activiteiten terug waar elke onderneming aan moet voldoen. De wetgeving volgen, eerlijk communiceren, de integriteit van de werknemers garanderen en voor hun veiligheid zorgen, enzovoort. Het zijn maatschappelijke verwachtingen die algemeen gelden en waar enkel malafide organisaties zich aan willen onttrekken.

2. De filantropische mvo’er

In het kwadrant links boven (‘good to do’), waar mvo activiteiten op eigen initiatief worden opgestart maar de kernactiviteiten van de onderneming niet raken, vinden we voornamelijk de liefdadigheidsinstellingen (‘foundations’) terug die elke onderneming van een bepaalde grootte lijkt te hebben. Dit kwadrant is dan ook behoorlijk druk bezet, en biedt feitelijk weinig competitieve waarde. De activiteiten in dit kwadrant zijn in zekere zin tevens de reden voor het scepticisme waar ik het over had in het begin van dit artikel: waar ligt de geloofwaardigheid van pakweg het BP Foundation wanneer het tegelijk door roekeloos gedrag een ramp veroorzaakt in de Golf van Mexico?

Niettemin vallen in dit kwadrant ook interessante initiatieven, zoals het 1/1/1 filantropisch model van software- leverancier Salesforce.com, waarbij 1% van de tijd van werknemers, 1% van het vermogen en 1% van haar producten aan goede doelen wordt besteed. Door haar product zelf mee op te nemen in haar caritatieve doelen verschuift Salesforce.com een beetje meer naar rechts in de grafiek (richting ‘core business’), en creëert het een concurrentiële differentiatie.

3. Beperken van risico’s

Maar het wordt pas boeiend wanneer de initiatieven de kern-activiteiten van de onderneming raken. De kwadrant rechtsonder (‘major threat’), waar mvo wordt opgelegd door de maatschappij en de kernactiviteiten raakt, vormt duidelijk een bedreiging voor ondernemingen. De business-praktijken van BP werden bijvoorbeeld na de ramp in de Golf van Mexico onder druk van de publieke opinie grondig herzien.

Of neem Coca Cola, dat in India jarenlang werd geboycot omwille van de waterverspillende praktijken in een van haar productie-eenheden in de Zuidelijke staat Kerala. Deze fabriek bevond zich in een gebied dat te kampen heeft aan waterschaarste, waardoor het slechte waterbeheer de woede van de plaatselijke landbouwers ontketende en uiteindelijk tot een boycot van de hele Indische bevolking wanneer bleek dat Coca Cola niets aan haar productieproces wou wijzigen. Eerlijkheidshalve moet hier worden aan toegevoegd dat Coca Cola na een aantal jaren wel haar productieproces heeft aangepast, waarmee het reeds een aantal keer is verkozen tot duurzaamste onderneming in India. Achter elk gevaar schuilt een opportuniteit…

4. Strategisch mvo als competitief voordeel

Om op dit gevaar te anticiperen en om toch een competitief voordeel te halen uit mvo-initiatieven, bewegen een groeiend aantal ondernemingen zich echter naar de kwadrant rechtsboven (‘major opportunity’), waar de ‘core business’ van een onderneming centraal staat in haar mvo beleid (of omgekeerd, in het geval van ‘social entrepreneurs’). Het mvo fonds van Google (Google.org) vormt hier een voorbeeld van: via dit fonds gebruikt Google tal van haar kernproducten om hulp te bieden bij natuurrampen. Uiteraard kan dit gezien worden als een manier om de producten van Google in een positief daglicht te stellen (een vorm van ‘cause marketing’ dus), maar opvallend is dat Google heel weinig ophef maakt van deze activiteiten.

Een ander voorbeeld wordt gegeven door de talrijke ‘traditionele’ energieleveranciers zoals GDF Suez, die duurzaamheid als kerndoelstelling vooropstellen in hun middenlangetermijnstrategie. Technologiebedrijf Siemens ging nog een stapje verder en reorganiseerde een paar jaar terug het hele bedrijf, waarbij elke divisie nu een antwoord tracht te bieden op één specifieke maatschappelijke uitdaging (duurzaamheid, verouderende bevolking, energie, enzoverder). Maar het meest spectaculaire voorbeeld vorm wellicht Umicore, die de laatste decennia een fundamentele transitie doormaakte van mijnbouw naar de wereldtop op gebied van recyclage, en onlangs nog werd uitgeroepen tot duurzaamste bedrijf ter wereld!

De sociale ondernemer als nieuwe concurrent

Deze beweging is voor ondernemingen in tal van sectoren onafwendbaar. Het overbezette kwadrant linksboven en de dreiging van de kwadrant rechtsonder, drijft hen automatisch naar het inzetten van mvo in de kern van de strategie. Doen ze dit niet dan dreigen ze overigens een nieuwe vorm van concurrenten te zien verschijnen: social entrepreneurs die met vernieuwende businessmodellen en met mvo in de kern van hun bestaansreden stukjes van de traditionele markt inpalmen.

Groene energieleveranciers zijn hier een voordehandliggend voorbeeld van, maar ook talrijke initiatieven die te maken hebben met de ‘deel-economie’ (sharing economy) tasten de markt van traditionele leveranciers langzamerhand aan, en dwingen ze om tenminste gedeeltelijk dezelfde (sociale) praktijken over te nemen.

Toegegeven, tot op heden speelt dit -afhankelijk van de sector- in verschillende mate, maar de drie krachten die ondernemingen aanzetten tot mvo zullen vroeg of laat op alle sectoren van toepassing zijn:

1. Het overvolle veld van ‘corporate foundations’ dat geen enkele competitieve waarde meer biedt;
2. De dreiging om onder druk van de maatschappij de kernactiviteiten van de onderneming te moeten aanpassen;
3. De dreiging van social entrepreneurs die met nieuwe (sociale) businesmodellen de kernmarkt van traditionele ondernemingen aantasten.

Het zijn deze drie krachten die mvo tot een onafwendbaar strategisch instrument maken.

Frederic De Meyer - i4fi