Communicatie en vertrouwen zijn onze sleutels tot succes

Wat was in jouw organisatie de dwang en drang om te veranderen?

“Eerst en vooral: wij waren een bedrijf dat klassieke producten maakte en wij zijn geleidelijk aan gegroeid tot een modebedrijf. Dit bracht uiteraard veranderingen met zich mee. Een modebedrijf heeft nood aan flexibele productieruns. Het wil zo weinig mogelijk voorraden en zo kort mogelijke doorlooptijden. Dit stond haaks op het klassieke Tayloristisch model van zeer ver doorgedreven arbeidsverdeling en specialisatie, stug loon en directief leiderschap.

Een tweede fenomeen was de globalisering van de markt die ons opportuniteiten bood in het buitenland waardoor grote productiereeksen naar het buitenland verhuisden.

En ten slotte was er de bekommernis om het werk zinvol te maken. Als je in een heel Tayloristisch systeem werkt, mensen extreem specialiseert en dus altijd maar repetitieve bewerkingen of operaties laat doen, dan moet je je op een bepaald moment durven afvragen: hoe zinvol en boeiend is dit nog voor de mensen?”

Hoever ging jouw rol als leidinggevende in dit veranderingstraject?

“Wat effectief van mij is gekomen, was de visie en de wil om te veranderen. Het ging dan ook om een heel ingrijpend proces. Wij hadden in de productie een redelijk ingenieus systeem van transportbanden waarin mijn ouders zwaar hadden geïnvesteerd. Het was ook een prachtig systeem, maar in mijn visie klopte het niet meer. Als leidinggevende moet je dan de visie en de moed hebben om het systeem eruit te gooien, om te durven zeggen dat het 20 jaar geleden hét van hét was, maar dat dit vandaag niet meer klopt.

En dan communiceren, communiceren, communiceren. De mensen uitleggen waarom je dat doet, de mensen correct informeren, de mensen uitleggen waar je naartoe wilt en waarom je daar naartoe wilt. Daar ligt de voornaamste taak.”

Wat doe je als bepaalde mensen niet willen meestappen in het verhaal?

“Voor de meeste mensen in het bedrijf was het een verbetering. Maar er waren effectief een aantal mensen die niet meer mee konden. Het was dan ook een intensieve en ingrijpende verandering. Wij gingen de mensen vertellen dat we ze gedurende zes maanden opnieuw wilden opleiden om andere dingen te doen, om meer dingen te doen, om een stuk verantwoordelijkheid te nemen. Een beperkt aantal mensen heeft dan afgehaakt. Mensen die te lang in het oude systeem hadden gewerkt en die eigenlijk liefst van al altijd hetzelfde deden. Aan de andere kant waren er ook een aantal mensen waarvan wij zelf vonden dat die daarvoor niet meer geschikt waren. Het was een beetje wederzijds.

Hierover communiceren in een open sfeer is essentieel. Als wij een veranderingstraject doen, dan gaan wij ook altijd - en HR speelt daarbij een heel belangrijke rol - een individueel gesprek aan met de mensen. En dit gesprek verloopt heel concreet. Kijk, jij hebt die functie nu en wij zien die functie naar daar evolueren. Daarvoor zal je moeten opgeleid worden. Zie jij dat zitten? Ja, ik zie dat zitten. Nee, ik zie dat niet zitten. Wat zou jij in ons bedrijf nog willen doen? Waarvoor denk je dat je wel geschikt bent? Op deze manier kunnen mensen tenminste ook zelf suggesties doen. En als dat ook past voor ons, dan houden we daar rekening mee.

Zo hebben wij de meeste mensen kunnen verplaatsen naar andere afdelingen zodat ze het bedrijf niet moesten verlaten. Wij roepen de mensen nu nog steeds regelmatig samen en leggen hen uit wat wij gaan doen. Daar is een cultuur voor binnen ons bedrijf.”

Is jouw rol als leidinggevende veranderd ten opzichte van vroeger?

“De grootste aanpassing voor een leidinggevende is het zich aanmeten van een andere stijl. Als ik kijk naar ons bedrijf, dan zijn wij geëvolueerd van een productiegedreven organisatie met directief leiderschap naar een organisatie met een meer coachend leiderschap.Onze organisatie vraagt geen directief leiderschap meer. Je moet dat niet volledig weggooien, maar mensen willen meer betrokken worden en wij willen dat ook vanuit de algemene directie.

Het allerbelangrijkste voor een leidinggevende is vertrouwen geven aan de mensen. Persoonlijk geloof ik heel sterk in het positieve van de mensen. Ik denk dat mensen eigenlijk altijd het goede willen doen. Ze doen dat niet altijd perfect; mensen maken nu éénmaal fouten. Maar in sé is de mens positief ingesteld en wil hij de dingen goed doen. Als leidinggevende moet je ervoor zorgen dat mensen vertrouwen krijgen. Vertrouwen hebben dat de mensen de dingen juist aanpakken en goed doen, vertrouwen dat ze zelfstandigheid aankunnen.

En daarnaast is empathie ook onontbeerlijk. Empathie wil zeggen dat je je kan inleven in de andere, dat je aanvaardt dat voor jou een mens staat die ook fouten maakt, die kwetsbaar en onvolmaakt is, net zoals jij dat ook bent. Het besef van onvolmaaktheid die jij hebt en die ik heb, leidt tot een zekere mildheid. En dat vind ik belangrijk.”

Nu je op pensioen gaat, zal je het missen?

“Uiteraard zal ik het missen. Ik zal voor een deel de routine, de regelmaat, de orde in mijn leven missen. Maar aan de andere kant begint de verantwoordelijkheid na 30 jaar toch ook een beetje te wegen. Het is nu aan andere mensen om het te doen.

Waar ik het meest trots op ben? Op de mensen die ik heb laten doorgroeien. De mensen die zich bij ons hebben kunnen ontplooien en ontwikkelen. De mensen die ik heb kunnen aanwerven, selecteren, rekruteren, coachen en die ik heb kunnen laten promotie maken. Dat geeft een goed gevoel.”