CEO Dienstenaanhuis wil medewerkers ‘ontzorgen'

Wat is uw achtergrond voor u bij Dienstenaanhuis aan de slag ging?

“Ik heb oorspronkelijk facilitymanagement gestudeerd. Op latere leeftijd ging ik terug studeren. Daar deed ik een managementstage bij een schoonmaakbedrijf. Ik doorliep er alle facetten.

Ik zag daardoor langs de ene kant heel grote kansen, langs de andere kant ben ik ook geschrokken. Ik kom uit een gezin van zes en werkte tijdens mijn studies in de horeca. Ik wist dus wat werken was. Maar toen ik tijdens die stage schoonmaakte, besefte ik dat het ook een hele inspanning was. Terwijl je daar eigenlijk niet zo bij stilstaat.

Tegelijkertijd voelde ik niet de appreciatie zoals ik dat in de horeca voelde. Ondanks het harde werken en vaak langer werken. Ik ervoer zelfs ‘neerkijken op’. En dat vond ik wreed. Het is mij ook altijd bijgebleven. Ik liep verder mee met de mensen in die organisatie. Het management, de kwaliteitsdienst, de verkoop, …

De uiteindelijke rode draad was: mensen zijn de basis. In een dienstverlenende organisatie gaat het over mensen. Over niets anders.

En toch was er een schril contrast tussen wat ik hoorde over hoe hun mensen het kapitaal waren en wat er zich echt afspeelde op de werkvloer. Het is een kleine anekdote die bij mij voor een klik zorgde.”

U besteedde er uw eindwerk aan.

“Inderdaad. Ik ben gaan kijken van hoe we dat anders kunnen doen.

Ik maakte na wat studiewerk een eindwerk rond zelfsturende teams binnen de schoonmaak. Hierbij geef je de regie in handen van de mensen zelf eerder dan dat er iemand erboven staat die vertelt wat ze moeten doen. Daar werkte ik variaties op uit.

En uiteindelijk, toeval of niet, kreeg ik daarna een eerste job in de schoonmaak. Voor de stad Brugge maakte ik een optimalisatiestudie voor de schoonmaak. De uitdaging was hier ook van hoe ga je daarmee om. Ik vind dat een werkgever een verantwoordelijkheid heeft om ook inhoud te voorzien in een job. Ik tekende een organisatiestructuur uit met aanbevelingen.

Dit gaf aanleiding tot een aanbesteding om een interne organisatie uit te gaan bouwen bij de stad Brugge. Met respect voor die medewerkers en ook ondersteuning. Want dat waren toen 140 dames op 80 verschillende locaties. Met een hoofd, een verantwoordelijke. Dat is heel vreemd. Het gevolg? Wie het hardst riep, kreeg de meeste schoonmaaksters. Die waren daarom niet gelukkig of goed aan het werk.”

Dus weer het gebrek aan appreciatie?

“Er was niet voldoende respect voor die mensen. Iedereen denkt dat schoonmaken poepsimpel is, dat het niks behoeft en dat het maar niks is. En dat uit zich in de ganse maatschappij.

Nu, met de komst van de dienstencheques veranderde dat wel enigszins en wordt het intussen toch al anders bekeken. Maar toch, die mensen tellen zo niet mee heb ik het gevoel.

Niet veel later kwam ik in aanraking met de privé. Ze vroegen om in het management te komen van een groter bedrijf. Ik heb dat dan gedaan. Daar leerde ik heel veel over wat ik wou en niet wou op het gebied van management.

Ik geloof heel erg in teamwerk en in openheid. Het is voor mij iets primordiaal om samen iets te bereiken. Dan zie je in grotere bedrijven dat het niet altijd het geval is. Omdat vaak eigen agenda’s de dag en de voortgang van het bedrijf bepalen. Spijtig genoeg.”

Hoe ging u daarmee om?

“Op een bepaald moment had ik het gehad. Ik wou terug meer het sociale in mijn job betrekken. Zo kwam ik terecht bij een soort van starterlabo dat werkzoekenden met een ondernemersdroom ging activeren .

En dat waren dingen die me aanspraken. Activeren van mensen. Bezig zijn met werk en werk tot voldoening regelen, gecombineerd met ondernemerschap. Daar werd ik ook geconfronteerd met de vraag waarom ik zelf niet ondernam. Ik voelde dat wel, dat organiseren en ondernemen.”

“Ik kreeg niet veel later de kans om directeur te worden van een organisatie die al drie schoonmaaksters in dienst had. En zoals vaak in het leven, als er iets goed komt, komen er twee dingen die goed zijn. Dan moet je kiezen.

Ik kreeg ook de kans om directeur te worden van een klein schoonmaakbedrijf in het Brusselse. In beide gevallen kon ik veel bijleren. Ik bedoel, zelf iets starten, dat kon ik nog altijd. Het tweede aanbod kon mij net iets meer bekoren. Het lag op een fantastische locatie om te gaan werken met mensen.

Want vaak zijn in de schoonmaak mensen op verschillende sites actief en heb je ze niet bij je. Daar wel. Het was ook de bedoeling te groeien buiten die site. Maar er was heel veel potentieel. Dus ik heb daarvoor gekozen. En verhuisde ik naar Brussel. Maar helaas moest ik zeer snel vaststellen dat mijn sociale dromen vooral de mijne waren en niet die van de aandeelhouders.”

En toen kwam Dienstenaanhuis in het verhaal?

“Iemand vertelde mij dat ze daar iemand zochten omdat ze het niet van de grond kregen. En in 2004 ben ik gestart.”

Hoe pakte u dat aan?

“Ik kwam in gesprek met PWA van Damme. Zij gingen ook starten en belden mij. Uiteindelijk zat ik  met het gemeentebestuur samen en zij zagen in dat als er een privé-partner met eenzelfde ingesteldheid zich zal smijten, je beter kunt samenwerken.

Ik engageerde mij om alle mensen die daar langdurig werkloos waren een ganse selectieprocedure te laten doen. Met de basis: als er goesting was. Als die goesting er was om te werken, gingen we het proberen. Dat is eigenlijk heel simpel gezegd.

Maar ik geloof daar ook in. Die goesting, los van je kunnen. Goesting als je dat kunt aanwakkeren, … Daar schuilt heel veel kracht in en als je dat kunt opmerken bij mensen, als er ook maar een goesting zit, kun je veel bereiken.

Is het afgekapt, dan moet je mensen ook zelf hun zelfvertrouwen laten terugwinnen. Mensen hebben die steun nodig en dat geloof in hen om iets te kunnen realiseren. Vaak ontbreekt dat. Het heeft te maken met aandacht en gewoon luisteren.”

Daar maakte u dan tijd voor?

“Ik spaarde alle administratieve zaken tot na de uren, ’s avonds en het weekend. Zodanig dat ik er kon zijn voor hen.

Daarna heb ik een proces uitgetekend van hoe ik werk. En dat gaf dan aanleiding tot het maken en ontwikkelen van een softwareprogramma dat eigenlijk onze dienstverlening ondersteunt. Niet alleen om in de eerste plaats met hen in contact te zijn en hen goed op te volgen, maar dan ook om met een tweede collega die erbij kwam goed te kunnen communiceren.

Zo konden we diezelfde kwaliteit van dienstverlening naar hen waarborgen.”

De juiste beslissing?

“Het zit nu verweven in ons proces. Vooral het ontzorgen van onze eigen medewerkers, bedienden, maar ook het ontzorgen uiteindelijk van de klant en de huishoudhulpen. We proberen die comfortzone op te zoeken zodat zij echt wel à l’ aise zijn met hun medewerker, dat er effectief tijd is en dat alles dan goed kan beheerd worden.

Dat doen we op een manier waarbij we eigenlijk heel lean proberen te zijn, zonder mean. Dat is toch wel super belangrijk.

En ik denk ook dat het een verplichting is die we hebben. Ik ben hiervan overtuigd. We werken uiteindelijk voor een klant die de overheid is. Ik zeg niet dat we een overheidsbedrijf zijn, maar toch. Tweederde van de middelen komen rechtstreeks van belastingsgeld. Dus dat is een verpletterende verantwoordelijk om daar goed mee om te springen.

Onze uitdaging rust erin met die middelen zo veel mogelijk te doen. Zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit van de dienstverlening naar medewerker en naar de klant toe.”