“Duurzaam HRM is een én-én-verhaal”

Volgens u loopt het tijdperk0het strategische HR-denken op zijn laatste poten. Waarom?

“Ik denk dat het strategische HR-denken een terechte evolutie was. Als je het in historisch perspectief plaatst, dan had het zijn reden van bestaan. Het zorgde voor een betere afstemming tussen de activiteit van een organisatie en haar strategie.

Gaandeweg ontstond er toch een kloof. In een strikte bedrijfseconomische logica is een HR-beleid immers enkel verantwoord als het toegevoegde waarde creëert. Dan dreigt het gevaar dat het doorslaat, dat er enkel en alleen in termen van euro’s wordt nagedacht over het personeelsbeleid.

Daarom denk ik dat de ontwikkeling van het HR-beleid het punt heeft bereikt waarop de andere kant van die beweging aan bod komt. En ik ben niet de enige met die mening. Ook internationaal merk ik vragen naar meer MVO op de HR-agenda, naar een sterker maatschappelijk, menselijk perspectief. Naar een stakeholderperspectief ook.”

Wat zijn de gevaren als dat vernieuwde perspectief uitblijft?

“Erg typisch binnen strategisch HRM is het competentiedenken. Daar kwam vanuit verschillende hoeken al behoorlijk wat kritiek op. Dat het té top-down is, té bureaucratisch, dat er geen ruimte is voor individuele accenten in de jobuitoefening. Het is heel sterk een beheerssysteem, een organisatievisie met te weinig oog voor individuele vrijheid en individuele, menselijke accenten.”

“Als het over human capital gaat, heerst er binnen strategisch HRM ook een stroming die argumenteert dat je je bij HR-investeringen moet focussen op medewerkers die van strategisch belang zijn. Heel vaak zijn dat dan de kernmedewerkers die veel toegevoegde waarde creëren. Maar de andere mensen heb je ook nodig. Het grote gevaar van een eenzijdig strategisch HR-beleid, is dat het elitair wordt. Veel medewerkers die ook broodnodig zijn, komen zo niet in het vizier.”

U schrijft ook dat strategisch HRM haaks staat op het feit dat we langer zullen moeten werken. Wat bedoelt u daarmee?

“Vanuit het human capital-denken zijn een HR-beleid en de bijhorende investeringen in bijvoorbeeld opleiding enkel nodig voor de mensen die op de top van hun carrière zijn. Zij kunnen de meeste strategische meerwaarde leveren. Maar dat is een zeer select clubje. Zeker als we met zijn allen langer moeten werken.

De periode waarin we zelf in onze topjaren zitten - onze maximum toegevoegde waarde leveren - is beperkt in tijd. Als die dan wordt gerekt waardoor de jaren toenemen waarin we minder in de schijnwerpers van onze organisatie staan, dan denk ik echt dat we een fundamenteel probleem krijgen.”

U poneert duurzaam HRM als oplossing. Wat mogen we daaronder verstaan?

“Dat is een heel ruim verhaal met een aantal basisprincipes. Duurzaam HRM vertrekt sterk vanuit een syntheseperspectief, net zoals MVO. Het is een én-én-verhaal. We gooien het strategische, het ondernemingsgerichte zeker niet overboord. De toegevoegde waarde zit erin. Maar net zoals bij het profit en people-verhaal, komt er een menselijke kant bij kijken. We proberen dat syntheseperspectief echt in heel ons denken, in alle instrumenten, sterk door te trekken.”

“Een ander heel fundamenteel iets, is dat het gevoed wordt door de bedrijfseconomische logica én de stakeholderslogica. We moeten onze werknemerspopulatie zien als een weerspiegeling van de ruimere maatschappij met haar trends en invloeden. Je ziet dus een voeding, een onderstroom van HR die veel ruimer is dan enkel het bedrijfseconomische.”

U pleit ook voor meer co-creatie bij de ontwikkeling van een duurzaam HR-beleid.

“Dat is vernieuwend voor veel mensen. Iedereen zou moeten kunnen participeren. Een HR-beleid is dan niet enkel iets voor HR-managers en -experten, maar ook voor bijvoorbeeld elke lijnmanager. Dat wisten we natuurlijk al een aantal decennia. Zo leiden we onze studenten ook op. Maar nieuw
is dat het heel sterk een verantwoordelijkheid wordt van ieder van ons. Ik zie daar vandaag een aantal organisaties mee starten. Zeker organisaties met hoogopgeleiden waar op een organische manier mensen volledig zelfsturend een aantal taken in eigen handen nemen.

Toch beschouwen heel wat organisaties zich vandaag nog steeds als verwenorganisaties. En werknemers hebben nog vaak de ouderwetse reflex van ‘de organisatie moet zorgen voor mij, want anders maak ik van mijn oren en stap ik naar de vakbond’.

Hier is een fundamentele mentaliteitsverandering aan de orde. Het gaat om verantwoordelijkheid nemen voor je eigen duurzame HR-verhaal. En dat ligt ook voor een stuk bij jezelf. Aan dat idee moeten we nog wennen. Het én-én-verhaal betekent dus dat niet alleen de organisatie een belangrijke verantwoordelijkheid heeft, maar ook het individu. Die verantwoordelijkheid moet je zelf nemen.”

“HR en vakbonden hebben een grote gemene deler”
“Soms hoor ik dat duurzaam HRM te soft is. Moet HR niet dicht bij de business blijven? Want anders verliest het geloofwaardigheid, krijg ik er geen centen voor, geen speelruimte,… Ik hoor zo veel HR-mensen klagen over de inefficiëntie van het huidig sociaal overleg op bedrijfsniveau. Ik zie dat daar heel wat schort. HR en vakbonden spelen nog vaak het ‘wij-zij-spel’; redeneren nog sterk vanuit het conflictmodel.

Toch zijn er veel duurzame HR-thema’s, zeker als we het hebben over dat menselijke en respectvolle, die ook leven bij de vakbonden. Maar ze worden niet altijd gezien of opgepikt. Thema’s als leefbaar werk, talent, stresspreventie en kwaliteit van arbeid, zouden het sociaal overleg kunnen revitaliseren.

Het is mijn oproep aan HR-professionals en vakbonden om de agenda van het sociaal overleg te moderniseren. Voortaan hoort die thema’s zoals MVO, milieu, diversiteit,… te bevatten. Deze invalshoeken kunnen bijdragen aan de co-creatie van een HR-beleid binnen organisaties.”

Wat moet er gebeuren om de geesten in beweging te zetten?

“Heel veel hangt af van de HR-geschiedenis van een organisatie. Van de maturiteit ook. Iedereen binnen een organisatie erft een bepaalde HR-traditie. Soms is die al sterk waardengedreven, zoals bij de social profit of maatschappelijk verantwoorde organisaties. Ik denk dat de verandering bij hen eigenlijk al is ingezet. Het moet enkel nog een stukje gekruid worden met dat nieuwe, duurzamere HR-ideeëngoed. Zij kunnen heel snel resultaat boeken.

Voor organisaties die van oudsher veel meer werken vanuit dat klassiek-winstgedrevene-Angelsaksische-eng-bedrijfseconomische-shareholdersdenken zal de weg veel langer en moeilijker zijn.

Het is dus afhankelijk van de voedingsbodem, van de geschiedenis die je als organisatie hebt geschreven. Er zijn ook al behoorlijk wat organisaties die duurzaam HRM beoefenen, zonder dat ze dat zo benoemen. Dat zie je ook bij MVO.”

Bestaan er goede voorbeelden van bedrijven of landen die werken rond duurzaam HRM?

“Puur internationaal komen de ideeën over duurzaam HRM niet uit Amerika, waar het strategisch HR-beleid sterk geïnjecteerd werd door de Amerikaanse business schools. Het eerste handboek werd geschreven in Australië. Duitsland staat ook ver, met Ina Ehnert als een van de pioniers. Zij is Duitse, maar werkt nu in Louvain-la-Neuve. Ik denk dat duurzaam HRM internationaal vooral Europese roots heeft, met meer openheid voor een model van participatie, democratisering van arbeid en waarbij we meer aan het én-én-verhaal schrijven. Dat maakt dat we hier ook een snellere evolutie zullen zien.”

“Duurzaam HRM zie je ook in lokale bedrijven zijn intrede maken. Klassiekers als Torfs of Colruyt vernoemen duurzaam HRM al langer dan vandaag in hun missie. In hun DNA staat dat ze nu de beste werkgever willen zijn. Ik zie bij hen al heel lang mooie dingen gebeuren. Ik ben vrij optimistisch als ik de Belgische en Nederlandse situatie zie.”

Het duwtje in de rug is uw boek. Hoe is dat tot stand gekomen?

“Het begon ongeveer vier jaar terug, toen MVO in business schools ook heel sterk werd opgepikt en in een stroomversnelling kwam. Ik ben zelf socioloog van opleiding en heb meer vanuit een maatschappelijke institutionele bril gekeken naar HR. Voor mij was het dus evident om ook daar aansluiting te zoeken. We gaven een opleiding met de expertise die hier toen in huis was. Het toeval wou dat het samenviel met de oprichting van ons Competence Center “Next Generation Work” met collega’s als Lou Van Beirendonck, Ans De Vos en Bart Cambré. Er is ook internationaal aansluiting gezocht, met Ina Ehnert en met mensen uit Australië. Ook binnen de academische onderzoekscommunity werd het een thema.”

“We probeerden eerst heel theoretisch een alternatief te zoeken voor het strategische, economische HR-beleid. We zijn dan gaan wroeten rond theorievorming, een kritische HR-theorie binnen ethiek en HR, een institutionele HR-theorie om voldoende theoretische onderbouw te hebben rond duurzaam HR. Maar daar ga je bijvoorbeeld geen MVO Community mee bereiken. Dat is voor ons wel belangrijk om voldoende academische credibiliteit te hebben.

De grote uitdaging voor ons was dus om het te vertalen. Dat werd een lange zwangerschap. Toch is er redelijk snel een ruim draagvlak binnen MVO gekomen. We hebben een ROC-model ontwikkeld (Respect, Omgevingsgerichtheid en Continuïteit), maar dat vertelde nog te weinig. Uiteindelijk zijn we gekomen tot twaalf heel concrete sleutels.”

“Ik voel enthousiasme en draagvlak bij de HR-community. Ze voelen dat het na twintig jaar tijd is voor een nieuw denken. Ook de HR-vakpers is meegegaan in het verhaal. Maar om het toe te passen is er meer nodig. Vandaar het boek met tips, adviezen en checklists. Het mag niet enkel een HR-verhaal zijn. Medewerkers moeten zich er in herkennen. Het people-verhaal binnen MVO mag niet langer het zwakkere broertje zijn. Ik hoop om binnen vijf jaar in de duurzaamheidsverslagen over een volwaardig HR-beleid te lezen. Een mens moet dromen."