We hebben onze mensen moeten opvoeden

Sinds wanneer zetten jullie in op mvo?

“We namen in 2010 mvo op in ons beleid. We waren er vroeg bij en dat maakte het een en ander los in de sector. Een jaar later al kregen we van Trends de erkenning als duurzame onderneming in Oost-Vlaanderen. Dat verraste ons. We waren van mening dat verantwoord ondernemen voor een groot stuk te maken had met ecologie en daarin blonken we toen nog niet uit.

Maar ecologie was geen doorslaggevende factor geweest. Wel dat we ervoor zorgden - en nog steeds zorgen - dat de inkomsten en uitgaven altijd in evenwicht zijn, dat de organisatie een uitgesproken sociaal profiel heeft, zowel naar klanten als het personeel. We kregen ook felicitaties voor onze welomschreven ethische gedragscodes voor medewerkers en voor het opzetten van een ethische commissie.

Andere pluspunten waren onze eerste stappen in ecologisch bouwen en verbouwen van afdelingen, rusthuizen en kinderdagverblijven. We zetten toen ook al in op duurzame mobiliteit met gratis openbaar vervoer voor het personeel, een fietsvergoeding en een beschikbare vouwfiets.”

Ecologie was toen dus niet jullie grootste focus. Wat wel?

“We zijn een sociaal professionele organisatie. We werken met mensen. Het leek ons evident om als zorgbedrijf een voorbeeld te zijn in het people- en profit-luik. Die filosofie hebben we doorgetrokken in ons beleid als een soort bedrijfswaarden.”

Hoe gingen jullie aan de slag?

“Van 2010 tot 2013 richtten we ons in het mvo-kader vooral op ‘hoe werken we en waar kunnen we verbeteren?’ naar de mensen en ons imago toe. Vanaf 2014 namen we ook het planet-luik sterker op in ons beleid. We wilden onze kantoren ecologisch afstemmen op de milieuwetgeving door gebruik van duurzame materialen. Zeker voor alle nieuwe gebouwen.

Het mvo-traject hebben we nog verder uitgebouwd door flink in te zetten op mobiliteit. We stimuleren onze medewerkers om van het openbaar vervoer gebruik te maken. Met het project ‘Er zit Elektriciteit in Solidariteit’ hebben we ook 728 wagens omgetoverd van een klassiek dieselmodel naar hybride. Hierdoor slagen we erin om onze uitstoot met 300 ton CO2 te verminderen, goed voor 3,8 ton fijn stof minder. Ook hierin willen we een voorbeeld zijn.”

Was het makkelijk om iedereen te overtuigen om mee te stappen in het mvo-verhaal?

“Nee, want niet iedereen was mee. We hebben onze medewerkers moeten opvoeden.

Onze hefboom was het kwaliteitslabel ‘Investors in people’. Het is een HRM-tool voor het transformeren van bedrijfsprestaties door middel van mensen. Voor kleine bedrijven is dat makkelijker te doen, maar wij zijn een organisatie met 5.700 medewerkers. Geen evidentie dus. Zeker aangezien mvo een belangrijk item was.

We gebruikten het opleidingstraject om mensen over mvo bewust te maken, om hen het belang van ecologie in de samenleving duidelijk te maken en de sociale impact van onze dienstverlening te benadrukken. Het traject duurde en jaar en bestond uit verschillende werkgroepen en een ondernemingsraad.”

Zijn jullie nog ergens tegenaan gestoten?

“Het ecologische aspect bleef moeilijk. Het sociale zit ingebakken in onze organisatie, maar ecologie niet. We moesten het functionele aanpassen aan de basisvaardigheden. Kort op de bal spelen was nodig. We gebruikten onze personeelskrant, de elektronische nieuwsflash en instructies op de werkvloer.

We maakten ook het cahier BOOST2019. Het doel ervan is om alle medewerkers te informeren over het veranderingstraject binnen Solidariteit voor het Gezin. Het is een uitgebreide communicatie zodat iedereen het ‘waarom’ van het veranderingsproces zou begrijpen. Met deze publicatie willen we iedereen die op een of andere manier betrokken is bij het beleid of de uitvoering ervan, informeren over de nieuwe doelstellingen na 2019.

Het is een bron die discussie zal losmaken, maar dat zien we als een meerwaarde. Als de medewerkers niet met de neuzen in dezelfde richting staan, dan is er ongerustheid. Als we tegen onbegrip stuiten, dan is er weerstand. Onbegrip en weerstand kunnen enkel door kennis weerlegd worden.”

Wat was de financiële impact?

“Een elektrische wagen is veertig procent duurder dan een gewone wagen. Een vzw kan niet genieten van de voordelen, zoals de btw-aftrek. We zijn voor zestig procent afhankelijk van subsidies, maar de overheid houdt geen rekening met de nodige investeringen. Hetzelfde geldt voor het bouwen en verbouwen van onze gebouwen.

Eigenlijk worden we gestraft als we aan mvo willen doen, terwijl we net graag een voortrekker willen zijn. Dat is compleet onlogisch. We zouden net beloond moeten worden.”

Doet u dit soms twijfelen?

“Het is moeilijk om bij onze gemaakte keuzes te blijven, maar die hebben we nu eenmaal gemaakt. Het is ook onmogelijk om terug te gaan. De investeringen zullen zich op termijn wel terugverdienen. Het zou ons waarschijnlijk meer kosten om die terug te draaien.”

Welke concrete inspanningen deden jullie op de werkvloer?

“Het digitaliseren van onze processen is een goed voorbeeld. We begonnen met ons papierverbruik terug te dringen. Nu gaan we daarin heel ver. Er ligt nergens papier op de bureaus. Alle documenten bewaren we digitaal, zoals de uurroosters en de loonbrieven. Elke medewerker krijgt ook flex laptops en cloudservices.

Thuiswerken vinden we ook heel belangrijk. Sinds 2015 hebben we onze kantoren hierop omgevormd. We haalden onze inspiratie bij Frank Van Massenhove en hoe hij de werkplek bij FOD Sociale Zaken veranderde. We willen onze mensen niet nodeloos op de baan sturen.

Nu werken we aan resultaatgericht werken per functiegroepen.  Uiteraard gaat dit enkel voor de administratieve omkadering. Bij functies in gezinshulp en paramedische functies is dit niet mogelijk.”

Op welke manier konden jullie de gebouwen duurzaam aanpassen?

“Dat was binnen de mogelijkheden van onze middelen en de architecturale vereisten waaraan onze gebouwen van de woonzorgcentra moeten voldoen. We kozen voor de strengste waarden wat isolatie en energiegebruik betreft. Vijf van de dertien kantoren ondergingen dezelfde aanpassingen.”