Familiebedrijf maakt 100% CO2-neutrale ramen en deuren

Historiek

In 2007 hebben twee van de drie broershet bedrijf van zijn oudere broers Didier (38) en Christophe, Christophe (nu 43 jaar) en Didier (40 jaar) hun te vroeg overleden vader opgevolgd. Cedric (nu 30 jaar) studeerde toen nog en heeft ondertussen Roundhouse, een bedrijf voor auditieve huisstijlen voor andere bedrijven uitgebouwd. De broers blijven bij elkaars werk betrokken en zetelen in de bestuursraden van elkaars bedrijven.  

De derde generatie heeft er eerst en vooral voorhet bedrijf van zijn oudere broers Didier (38) en Christophehet bedrijf van zijn oudere broers Didier (38) en Christophe het bedrijf van zijn oudere broers Didier (38) en Christophegekozen om het familiebedrijf volledig te herstructureren. Daarbij kiest de huidige bedrijfsleiding voor verticale integratie, waardoor ook de distributie voor een groot deel in eigen handen komt. Daarvoor werd een winkelnetwerk op poten gezet, dat nu 12 winkels omvat. Sindsdien is de omzet met 50% gestegen tot ongeveer €25 miljoen in 2016. Intussen is Engels NV ook op overnamepad om volumes te vergroten. Dat geeft een sterkere basis voor een betere rentabiliteit o.a. door grotere schaalvoordelen in de verschillende schakels van de keten. We spreken af met Didier Engels in zijn kantoor in de bedrijfsvestiging te Lokeren.

100% CO2-neutrale productie van ramen en deuren

Vraag: Op de website maakt Engels NV duidelijk dat het bedrijf de impact op het milieu zo klein mogelijk houden. Hoe ver staat het met het streven naar CO2-neutraliteit?

Didier Engels: “Wij produceren nu 100% CO2-neutraal. Dat doel hebben we bereikt door beroep te doen op CO2logic. Zij hebben de CO2-uitstoot van de beide productiesites (in Lokeren en Eeklo) berekend. Op basis daarvan hebben zij ons advies gegeven waar we CO2 konden reduceren of hoe we de niet-vermijdbare CO2-uitstoot konden compenseren. We moeten niet zoveel compenseren, omdat een groot deel van onze elektriciteit afkomstig is van PV-panelen op het dak van onze bedrijfsgebouwen. Bovendien worden onze arbeidsplaatsen en kantoren verwarmd op basis van de verbranding van het houtafval, afkomstig van de eigen productie-ateliers. Ook de mobiliteit van het eigen wagenpark wordt in de berekening van de CO2-uitstoot meegenomen. Op basis van het totaal aantal gereden kilometer op jaarbasis berekent CO2logic het bedrag dat wij dienen te betalen om ook die emissies van het wagenpark mee te compenseren. Zij brengen ons in contact met klimaatprojecten waarin we dat bedrag kunnen investeren.  Op die manier hebben wij het label van CO2-neutraliteit verkregen. Dat is trouwens door Vinçotte gevalideerd.”

"We moeten niet zoveel van onze CO2-uitstoot compenseren, omdat een groot deel van onze elektriciteit afkomstig is van PV-panelen op het dak van onze bedrijfsgebouwen. Bovendien worden onze arbeidsplaatsen en kantoren verwarmd op basis van de verbranding van het houtafval, afkomstig van de eigen productie-ateliers."

Vraag: Waarom staat Engels NV niet naast de andere referenties van de CO2-neutrale klanten op de site CO2logic? 

Didier Engels: “We zijn voorzichtig in onze communicatie, omdat niet alle producten die gelinkt worden aan de NV Engels 100% CO2-neutraal zijn. In de groep Engels is er ook nog eens een netwerk van 14 winkels, dat we niet volledig zelf in handen hebben. Daarnaast vragen we momenteel niet aan onze leveranciers van bijvoorbeeld glas of sluitwerk om CO2-neutraal te worden. Dat lijkt ons zeer ingewikkeld. We hebben daar nog een weg te gaan.”

Goede mensen hebben rendabiliteit nodig

Vraag: In een interview in ‘De Tijd’ zeg jij dat je samen met je broers niet onderneemt om veel geld te verdienen, maar om waarde te creëren. Heb jij het dan over waardecreatie voor het eigen bedrijf, of creëer je waarde samen met de klanten en andere stakeholders? 

Didier Engels: “Je moet eerst een bedrijf zijn. En voor dat bedrijf heb je goede mensen nodig. Dat is effectief het eerste waar ik naar kijk. Want als ik daar niet naar kijk heb ik zelfs geen bedrijf. En met die mensen probeer ik een rendabel bedrijf te organiseren. Daarbij wil ik direct zeggen dat als ik de keuze moet maken tussen 12% rentabiliteit op een niet-duurzame manier en 10% op een duurzame basis, dan ga ik kiezen voor de duurzame 10%. Dat is op het hoofd van mijn kinderen. De eerste 5% is daarbij cruciaal voor het voortbestaan van het bedrijf en vormt dus de prioritaire focus (steeds met die duurzame aanpak in het achterhoofd).  Het verschil tussen 0 en 5% is zodanig klein dat – als je een kleine misstap begaat – je heel snel over kop kunt gaan. En dat ben ik ook moreel verplicht ten opzichte van mijn mensen.”

“Daarbij wil ik direct zeggen dat als ik de keuze moet maken tussen 12% rentabiliteit op een niet-duurzame manier en 10% op een duurzame basis, dan ga ik kiezen voor de duurzame 10%. Dat is op het hoofd van mijn kinderen.”

“In die missie van ons bedrijf staat zeer duidelijk vermeld dat we streven naar rentabiliteit. Dat staat daar niet als een reden om mijn zakken te vullen, maar dat is effectief een basis om te blijven innoveren en werken aan een fijne omgeving zowel voor medewerkers als voor klanten. De aandacht voor rentabiliteit, innovatie en een inspirerende werkomgeving is eigenlijk wel een constante in de geschiedenis van ons bedrijf. Zo is op de foto boven te zien dat bijvoorbeeld de bedrijfsrefter - al lang geleden - voorzien was van een biljarttafel. In mensentaal wil dat zeggen dat Engels NV wil blijven groeien of waarde creëren. En waardecreatie houdt voor mij in dat we op lange termijn kijken naar wat het bedrijf waard is voor alle betrokkenen in de breedste betekenis van het woord.”

Vraag: Hoe zit het dan met de waardecreatie op korte termijn? 

Didier Engels: “Laat mij heel eerlijk zijn: ik leid het bedrijf met het oog op een bepaalde basisrentabiliteit, maar daarboven ga ik het niet verder pushen voor meer cash. Pas als ik de keuze kan maken voor 12% rentabiliteit op een niet-duurzame manier of voor een duurzame 10% rentabiliteit, dan kies ik resoluut voor de tweede optie. Het is op dat kruispunt dat wij in de richting kunnen gaan van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Samengevat kijk ik dus eerst naar mijn mensen omdat die cruciaal zijn in het bedrijfsverhaal van Engels. Zonder mijn eigen mensen is er geen verhaal. En omgekeerd heb ik een basisrentabiliteit nodig om het bedrijf gezond te houden en daarbij iedereen aan het werk te zetten.”

Vraag: Heb je een anekdote om te tonen hoe jij als ondernemer soms beloond wordt?

Didier Engels: “Begin november 2017 hebben wij gevierd dat er hier iemand 51 jaar gewerkt  heeft. Die man is hier als 14-jarige jongen begonnen en heeft als 65-jarige afscheid genomen. Zijn collega’s van al die jaren hebben hem, samen met zijn familie, in de bloemetjes gezet.”

“Bij Engels hebben wij gevierd dat er hier iemand 51 jaar gewerkt heeft.”

Vraag: Wayne Visser, professor in duurzame transformatie aan de Antwerp Management School, ziet 4 types van duurzaam ondernemen: 1) de defensieve benadering waarin hebzuchtige aandeelhouders zich verdedigen tegen aantijgingen van NGO's, zoals bijvoorbeeld het geval was bij Enron, 2) liefdadige vormen van duurzaamheid, zoals bijvoorbeeld bij de Bill Gates Foundation, 3) ondernemingen die duurzaamheidsthema's gebruiken voor promotionele doeleinden en zich aan 'greenwashing' bezondigen en 4) ondernemingen die duurzaamheid stap voor stap geïntegreerd hebben in de bedrijfsstrategie, zoals Ikea, H&M, enz. Waar situeer jij Engels NV?

Didier Engels: “Wij zijn duidelijk het vierde type bedrijf, in die zin dat wij zeer duidelijk over onze waarden communiceren. En in die waarden staat duurzaamheid duidelijk genoteerd. Elke kleine beslissing wordt bij ons afgetoetst of ze in lijn ligt met de waarden van duurzaamheid, excellentie, vooruitstrevendheid, betrokkenheid, orde en netheid en integriteit. Deze waarden worden twee keer per jaar met heel de groep van medewerkers gedeeld. Op het nieuwjaars- en het oogstfeest geven we eerst altijd een stand van zaken van het bedrijf. In die presentatie geef ik telkens uitleg over de strategie die wij als bedrijf hanteren om één van die waarden in de praktijk om te zetten. Onze mensen worden daar constant bij betrokken. Inspiratiebronnen daarvoor zijn – om er maar enkele te noemen – het magazine van the Conscious Company en ook ‘Let my people go surfing’, het boek van Yvon Chouinard, de oprichter en eigenaar van Patagonia.”

“Ik geef dit interview… ook om mijzelf te challengen.”

“Door die systematische aandacht voor de waarden zoals duurzaamheid stel ik mij als bedrijfsleider kwetsbaar op. En dat doe ik omdat ik reacties uitlok van mensen die op een andere manier kijken naar de vertaling van die waarden in de praktijk. Zo kunnen vragen gesteld worden over bijvoorbeeld de keuze voor échte en geen plastieken planten op onze stand in Batibouw. Of – ander voorbeeld – over de aard van de auto's waarmee verkopers bij klanten toekomen. Daarbij wil ik mijzelf openstellen voor kritiek en ermee aan de slag te gaan. Doe ik dat niet, dan kan ik beter stoppen om halfjaarlijks over die waarden te communiceren. Ik geef dit interview ook om mijzelf te challengen.”