"De wereldwijde inspanningen in duurzaamheid en MVO van de laatste 20 jaar zijn mislukt."

Dit is het eerste deel van het vraaggesprek dat vooral focust op het belang van een structurele aanpak van duurzaamheidsuitdagingen. Later verschijnt een tweede deel dat praktisch ingaat op de werking van ‘corporate leadership groups’, die worden opgericht in het kader van deze Leerstoel voor Duurzame Transformatie.

Vraag: Waar komt jouw interesse voor duurzaam ondernemen vandaan?

Wayne Visser: "Ik denk eigenlijk dat mijn interesse in het duurzaamheidsthema voortkomt  uit een existentiële crisis in mijn tienerjaren. Ik heb getwijfeld tussen vergelijkende godsdienstwetenschappen en economie. Uiteindelijk studeerde ik bedrijfskunde met veel aandacht voor waarden en ethiek. Daar kon ik de vragen over de zin van het leven vertalen naar de thematiek van waarden en zingeving in de ondernemingswereld. Mijn doctoraat handelde over de motivatie van leiders in het duurzaamheidsdebat. Vanuit de existentiële psychologie heb ik het type van ‘doelgeïnspireerde leiders’ in beeld gebracht in de wereld van het duurzaam ondernemen.  Op die manier ben ik in Cambridge beland aan het ‘Institute for Sustainable Leadership’."  

Ik heb de vragen naar de zin van het leven vertaald naar de thematiek van waarden en zingeving in de ondernemingswereld.

Vraag: Je stelt dat al de wereldwijde inspanningen in duurzaamheid en MVO van de laatste 20 jaar mislukt zijn. Hoe kom je erbij?

Wayne Visser: “Een aantal indicatoren over de kwaliteit van het leven op onze planeet gaan de verkeerde kant uit. Ze tonen de toenemende ongelijkheid tussen arm en rijk, groeiende corruptie, hogere CO2-concentraties, tanende biodiversiteit, enz. Op basis van mijn wetenschappelijk onderzoek kan ik 4 types van duurzaam ondernemen of MVO beschrijven, die mee aan de basis van die mislukking liggen. Ten eerste hebben we de defensieve benadering, waarbij de op hebzucht beluste aandeelhouders zich moeten verdedigen tegen aantijgingen van NGO’s over de aantasting van mensenrechten of diverse vormen van milieuverontreiniging. Denk aan Shell, Enron, Lehman Brothers, enz. Ten tweede zien we de liefdadige vormen van duurzaamheid of MVO, waarbij filantropische ondernemers allerlei stichtingen in het leven roepen om nobele doeleinden na te streven. Denk aan de Bill Gates Foundation, Ford Foundation, Rockefeller Foundation, enz." 

Op basis van mijn wetenschappelijk onderzoek kan ik 4 types van duurzaam ondernemen of MVO beschrijven, die mee aan de basis van die mislukking liggen.

"In de derde benadering heeft de marketing afdeling het duurzaamheids- of verantwoordelijkheidsthema ontdekt als een bron voor promotionele activiteiten. In dit verband bestaat een uitgebreide literatuur over greenwashing, dat door veel bedrijven beoefend wordt, zoals Chevron, PB marketing rond ‘beyond petroleum’, enz. In de vierde benadering willen de managers in het bedrijfsleven waarden zoals duurzaamheid of verantwoordelijkheid meenemen in de bedrijfsstrategie, maar loopt de vertaling mank."

Vraag: Meestal ziet men toch de integratie van duurzaamheid in de kernactiviteiten eerder als een deel van de oplossing. Jij beschouwt ze eerder als problematisch. Waar loopt het hier fout?

Wayne Visser: "Het is inderdaad de minst slechte aanpak van duurzaamheid door het bedrijfsleven. Maar ik zie daarbij vooral problemen opduiken. Mijn ervaringen als directeur van de KPMG-afdeling voor ‘Sustainability Services’ leerden mij dat managers duurzaamheid meenemen in hun ‘total quality approach’ en daarvoor een ‘management systems approach’ hanteren. Dat komt neer op de toepassing van de typische ISO-normen, zoals 9000 voor kwaliteit, 14000 voor milieu, 26000 voor MVO, 50001 voor energie, enz. Zij zijn ontworpen om voortdurende verbeteringen tot stand te helpen brengen, wat een goede zaak is. Maar ze zijn ook volledig afhankelijk van het goeddunken van het management om de doelstellingen te bepalen, waarop de ISO-procedures moeten toegepast worden. In de praktijk stellen wij vast dat de ambities en de ‘sense of urgency’ niet of nauwelijks verband houden met de ernst van de globale duurzaamheidsuitdagingen. Begrijp me niet verkeerd: in de loop van mijn carrière heb ik het bedrijfsleven nog nooit zoveel inspanningen zien ondernemen net dankzij deze strategische benadering. Maar toch worden veel problemen erger dan ooit tevoren, omdat de oplossingen geen betrekking hebben op de wortels en onderliggende oorzaken van het probleem, namelijk het design van het huidige industriële systeem in combinatie met de onvoldoende corrigerende markteconomie. Daardoor voelt een actief deel van het bedrijfsleven zich nogal tevreden over de geleverde prestaties van de duurzaamheidsafdeling, zeker wanneer ze de door de 'Global Reporting Initiative' (GRI) gevalideerde duurzaamheidsrapporten kunnen publiceren. Bovendien krijgt dat deel van het bedrijfsleven nog de waardering van het brede publiek, niet in het minst omwille van de vele engagementen in maatschappelijk zinvolle projecten. Daardoor wordt als bonus nog het imago als duurzaam bedrijf versterkt. Bijgevolg gaat de bedrijfsleiding verder met dezelfde strategie, businessmodel en een gelijkaardig design van producten of diensten. Deze evolutie leidt tot slot tot weinig animo om aan ‘redesign’ te denken van het eigen bedrijf, laat staan aan veranderingen op het niveau van het industriële systeem."

Vraag: Welke factoren dragen bij tot het mislukken van deze duurzaamheidsinitiatieven?

Wayne Visser: "Ik zie drie belangrijke oorzaken. Ten eerste zijn de initiatieven op het vlak van duurzaamheid en MVO meestal incrementeel. Dit wil zeggen dat ze gericht zijn op kleine, haalbare stappen om vooruitgang in de praktijk te realiseren. Denk aan efficiëntiewinsten, die teniet gedaan worden door grotere omzetvolumes. De uitdagingen geraken buiten beeld. Ten tweede staan veel duurzaamheidsacties en/of –structuren los van de kernactiviteiten binnen een bedrijf. Waarden zoals duurzaamheid of verantwoordelijkheid worden niet of nauwelijks geïntegreerd in de dagdagelijkse bedrijfsactiviteiten en bij de centrale bedrijfsbeslissingen. Ze worden geparkeerd in aparte duurzaamheidsafdelingen, die aparte duurzaamheidsrapporten produceren. Ten derde mislukken veel duurzaamheidsinitiatieven omdat ze niet-concurrentieel zijn. De kostprijs van duurzame producten of diensten is te hoog in vergelijking met niet-duurzame alternatieven, die de externe kosten (bijvoorbeeld voor het naleven van milieuvereisten of mensenrechten) niet internaliseren."

"Kortom, duurzaamheidsstrategieën hebben het brede publiek nog niet bereikt, omdat de protagonisten tot nog toe de verkeerde verhalen gebruikten over doemscenario’s, beperkingen in het dagelijks leven, schuldgevoelens over allerhande milieu-impact, enz. Eigenlijk moeten we een beter verhaal vertellen dan het dominante discours over groei, economische ontwikkeling, e.d. Duurzaamheid gaat in essentie over het beantwoorden van de evoluerende behoeften van de huidige generaties, daarbij rekening houdende met de behoeften van de toekomstige generaties. In die veranderende behoeften van diverse klantensegmenten bevinden zich wel degelijk marktopportuniteiten, waaruit waarde te halen valt. Dat is één van de pijlers van het ‘Sustainable Transformation Lab’, dat ik hier aan de AMS wil opzetten."

Kortom, duurzaamheidsstrategieën hebben het brede publiek nog niet bereikt, omdat de protagonisten tot nog toe de verkeerde verhalen gebruikten over doemscenario’s, beperkingen in het dagelijks leven, schuldgevoelens over allerhande milieu-impact, enz.

Vraag: Nu heb je het vooral gehad over de verantwoordelijkheid van de bedrijven. Heeft de overheid hier ook een rol in te spelen?

Wayne Visser: "Jazeker, de overheid heeft een belangrijke verantwoordelijkheid, maar is zichzelf al gedurende een 50-tal jaren buiten spel aan het zetten. In de jaren ’70 is de deregulering van allerlei economische sectoren begonnen, en wilden politieke leiders kleinere, maar wendbaardere overheden. Ze rekenden op de verantwoordelijkheid van de ondernemers voor zelfregulering. Bijgevolg deden de bedrijven zo weinig mogelijk. Voor mij is het duidelijk dat de overheid opnieuw op de voorgrond mag treden, maar dan vooral door stoutmoedige doelen op lange termijn te stellen. Ze moeten bedrijven vrij laten om de gewenste resultaten te behalen, bijvoorbeeld op het vlak van CO2-uitstoot, arbeidsrechten, transparantie, enz. Overheden moeten niet bepalen wat bedrijven moeten doen, zoals bijvoorbeeld in India waar een wet gestemd is die de bedrijven verplicht om 2% van de winst aan MVO te besteden." 

Voor mij is het duidelijk dat de overheid opnieuw op de voorgrond mag treden, maar dan vooral door stoutmoedige doelen op lange termijn te stellen.

"Ik wil verwijzen naar een interessant geval in het Verenigd Koninkrijk (VK) om duidelijk te maken wat overheden wel kunnen doen. In de jaren ’90 was er een impasse ontstaan tussen het bedrijfsleven en de overheid over de aanpak van het klimaatbeleid. Ondernemers wilden geen initiatieven nemen in CO2-emissiereducties, tenzij de overheid garantie kon geven voor een eenduidige beleidshorizon voor klimaatplannen, van bijvoorbeeld 2020 of 2030. De overheid reageerde door te stellen dat de pogingen om een eenduidig kader voor lange termijn klimaatbeleid op te maken door lobbyisten onderuit werden gehaald. In die situatie hebben wij vanuit de ‘Sustainable Leadership Institute’ van de universiteit van Cambridge de meest vooruitstrevende ondernemers bij mekaar gebracht, samen met de leidende ambtenaren van de betrokken overheden. In die ‘corporate leadership group on climate change’ vond een overleg plaats tussen overheid en bedrijfswereld, dat werd gefaciliteerd door de academische wereld en onderbouwd met wetenschappelijk gevalideerde kennis over de klimaatproblematiek. Op die manier kwam één van de meest vooruitstrevende klimaatwetten in die tijd tot stand. Dat soort van tripartite overleg tussen ondernemers, leidende ambtenaren en academici bestaat tot op de dag van vandaag, niet alleen in het VK, maar ook op Europees vlak. Op basis van deze ervaring wil ik ook met ‘corporate leadership groups’ invulling geven aan de leerstoel in ‘sustainable transformation’." Meer uitleg daarover volgt later, in een tweede deel van dit interview.

Geïnteresseerde bedrijfsleiders, overheidsmensen, academici, NGO-mensen, enz. krijgen meer uitleg op mijn inaugurale rede op donderdagavond 1 februari 2018.” 

Professor Wayne Visser legt in een korte youtube video explains waarom MVO mislukt is, en geeft een nieuw recept voor duurzaam ondernemen.

Wie interesse heeft in zijn nieuw boek, kan hier terecht.  

Interested readers can find the English translation of this interview here.