Mensen moeten weer de regisseur worden van hun leven, waar ook werk deel van uitmaakt

mensen in overleg

Frank Van Massenhove is voorzitter van de FOD Sociale Zekerheid. Bij zijn aanstelling reorganiseerde hij de dienst ongezien. De prikklok schafte hij af, want niet werktijd maar resultaten werden de nieuwe waardemeter. Teams beslissen zelf hoe ze vooropgestelde doelen halen. Wat voor velen een utopie lijkt, maakte hij werkelijkheid. En dat hij daarmee resultaten haalt en over gelukkige medewerkers beschikt, vertelt hij in een interview met MVO Vlaanderen.

Wanneer zijn jullie eigenlijk met deze organisatiestructuur begonnen?

“Wel, ik kan daar zelfs perfect een datum op zetten: 2 januari 2009. Met vier jaar als intensieve voorbereiding. We zijn echt van de ene op de andere dag naar hier verhuisd. Het volledige concept dat we uitdachten, zetten we meteen in werking. Wij geloven niet in pilootprojecten. Je moet er meteen voluit voor gaan, iets dat we wel eens fout zagen lopen bij een aantal organisaties.

Ten eerste is er de nummer één van die organisaties die wel vond dat er iets moest gebeuren, maar ook dat er wel belangrijkere dingen waren waarmee hij zich moest bezighouden. (Meestal gaat het trouwens om een hij.) Een groep mensen moest dan voor de verandering zorgen in zijn plaats. Dat werkt nooit! Het moet heel duidelijk zijn dat de veranderingen volledig conform zijn aan wat de nummer één denkt. Dat wil niet zeggen dat je het moet opleggen. Maar iedereen moet weten; ‘hij gelooft er 100% in’.

Een tweede wat je ziet, is dat er bij een proefproject altijd een derde van de mensen tegen verandering is, Een ander derde is voor en de grootste derde weet het eigenlijk niet. Of het nu goede of slechte veranderingen zijn, dat doet er niet toe. Het is gewoon een sociologisch gegeven. Een proefproject zorgt ervoor dat je diegene die ertegen is, uitnodigt om alles te vinden om het niet te laten doorgaan.”

Wat was jullie doel?

“Samen met Tom Auwers, met wie ik het boek hierover heb geschreven, stelden we ons de vragen: Wat was ons grootste probleem in 2004? Hoe vinden we de beste mensen op de arbeidsmarkt? En hoe kunnen we hen overtuigen om voor ons te werken?

We zijn tot de vaststelling gekomen dat wij een organisatie moesten maken voor jonge mensen, die paste bij hun cultuur. Anders komen ze niet. Wàt we doen verandert eigenlijk niet zo veel. Nu wil iedereen bij ons werken en tien jaar geleden wilde niemand bij ons werken. Toch doen we dezelfde zaken, maar we doen ze ànders. Dat is het natuurlijk. Mensen komen voor een cultuur.”

Waar zit het verschil dan juist? Hoe weet je wat deze jonge mensen zoeken?

“Er zijn hier nogal wat babyboomers die zoals ik thuis ‘millenials’ hadden rondlopen. Als je heel goed bekeek in welke wereld zij leefden, dan kon je je wel een voorstelling maken van wat hun cultuur was.

Het allerbelangrijkste wat wij vaststelden, is dat die mensen heel goed opgeleid waren. Veel beter dan de meeste mensen van onze generatie toen die op de arbeidsmarkt kwamen. Ze worden ook in een totaal andere omgeving opgeleid. Wij kwamen van zeer hiërarchische universiteiten en hogescholen, terwijl er nu een heel vrij onderwijs is. Je kunt zelfs beslissen wanneer je je diploma behaalt.

Je ziet ook een enorme zelfdeterminatie bij die mensen. Ik gebruik liever dat woord dan autonomie. Waar komt dat op neer? Zij willen de dingen doen zoals zij vinden dat het moet gebeuren, dus je mag hen niet zeggen hóe ze moeten werken. Ze vinden het idioot om te horen wanneer en waar ze moeten werken, wat in een systeem zoals ministeries en banken eigenlijk het éérste is. ‘Wij zeggen u dat u hier moet zijn tussen 9 en 5.’ En de baas gaat beslissen hoe je moet werken. Dat zijn dingen waarmee je jonge mensen niet kunt aantrekken.

Wij wilden wel een omgeving creëren waarin het niet relevant is waar, wanneer en hoe je werkt, maar hoe je resultaten krijgt. Samen met de mensen bepalen we wat de resultaten moeten zijn en hoe we meten of ze die resultaten halen of niet.”

Maakt dit volgens u deel uit van duurzame HR?

“Het grappige is: ‘duurzame HR’ is een totale contradictie. Want de R is ‘Resources’, ‘gereedschap’. Duurzaam menselijk gereedschap. Het is al gedaan, hè, als je op die manier denkt over mensen.

Hoe ga je duurzaam om met je mensen? Daarop heb ik eigenlijk een zeer goed antwoord. Als mensen hun persoonlijkheid niet aan de voordeur moeten achterlaten, dan is het duurzaam. En in de meeste gevallen is het jammer genoeg niet zo.

Er wordt in feite geen rekening gehouden met het gevoelsleven van mensen, met hun familie, met hun vrienden, met hun waarden, enzoverder.  Je komt binnen op een vast uur en dan moet je de waarden – en vooral dan de gewoonten – van de organisatie overnemen.

Zijn die efficiënt? Bijna nooit. Want ze zijn gemaakt door bazen die zò met het baas-zijn bezig zijn en met hun ego, dat het dikwijls gewoon haaks staat op de doelstellingen van hun organisatie. Zelfs in zeer commerciële organisaties. Daar bestaat heel wat onderzoek over. Als de chef gelijk moet krijgen, dan heb je een reuzeprobleem.”

Wat is dan goed leiderschap volgens u?

“Leiderschap gaat voor mij niet over beslissingen nemen, maar over het zorgen dat de beste beslissingen genomen worden. Ik neem nagenoeg geen beslissingen meer. Ik ben zelfs praktisch niet meer op meetings. Je moet ervan uitgaan dat wie het werk doet, de betere expert is. Je kunt hen alleen maar uitnodigen om zo veel mogelijk andere mensen uit te nodigen, zodat je niet altijd in een tunnelvisie zit. Ook daar bestaat er nogal wat onderzoek over.

Zet de meest slimme mensen bij elkaar, en ze werken altijd met elkaar, maar komen niet altijd tot bijzonder intelligente oplossingen. Ze vinden meestal dezelfde oplossingen voor hetzelfde probleem, maar ze hebben het niet door.

Wanneer zie je grote veranderingen? Wanneer je er mensen bij betrekt uit de periferie van die organisatie die met dezelfde dingen bezig zijn. Je krijgt dan ineens heel andere, veel betere resultaten.

Maar niet als de baas erbij zit. Waarom? Omdat de meest absurde voorstellen voor een oplossing dan niet uitgesproken worden. Zelfs al is het een lieve baas. Het blijft diegene die ‘hires and fires’. Dat machtsding zorgt ervoor dat je met de meest absurde, interessante dingen niet komt. De baas moet dus wegblijven.

Maar wat er achteraf komt, is even belangrijk. Je bent er namelijk niet bij geweest en je weet niet wat de beslissingen zijn. Wanneer die uitgevoerd worden, is het wel jouw beslissing. Dus je neemt je verantwoordelijkheid ervoor. Als het goed lukt, zeg ik dat ik er niets mee te maken had. Die mensen hebben dat schitterend gedaan. En wat krijg je dan? Je krijgt mensen die zeggen ‘ik beteken iets in deze organisatie, ik maak zelf deze organisatie, ik krijg ook de vruchten van het respect dat gegeven wordt voor de resultaten van deze organisatie’.

Vandaar dat de mensen die hier de grote projecten doen, daar prijzen voor krijgen. Die staan op de grote podia. Wij niet, nooit. Het zijn altijd de mensen die het echt gedaan hebben.”

En als iets mislukt?

"Dan moet de baas verantwoordelijkheid nemen, al heeft hij nooit zelf die beslissing genomen. Want anders doen ze het geen tweede keer. Niemand wil bereidwillig voor een mislukking gaan, maar ze willen wel gesteund worden tegen dat soort zaken, tegen iedereen errond.

Het grappige is dat je daardoor nog meer gezag krijgt. Hoe minder gezag je naar je toetrekt of op een podium gaat staan, hoe meer gezag je krijgt. Niet alleen van je eigen mensen, ook van de buitenwereld.”

Hoe gaat u zelf om met die verantwoordelijkheid bij mislukkingen?

"Ik neem die automatisch. Mensen als rationeel beschouwen is een van de grote misvattingen.

Neem nu innovatie, want het is meestal daar waar mislukkingen zich voordoen. Men denkt altijd dat innovatie voortkomt uit ‘de zes logische stappen na elkaar zetten.’ Ik heb dat nog nooit in mijn leven gezien. Het vooropgestelde resultaat moet iets rationeel zijn, maar hoe je erbij komt is zeer emotioneel. En het heeft vooral te maken met wat wij zijn. Wij lopen naar dingen toe die ons gelukkiger maken en we lopen weg van dingen die ons veel onrust brengen. Zo zitten mensen in elkaar.

Je moet ervoor zorgen dat je trajecten hebt waardoor mensen er plezier aan hebben. De fun factor wordt enorm onderschat in organisaties en bij innovatie. Medewerkers moeten er zelf ook iets aan hebben, als persoon, als groep.

Nog iets heel belangrijk is dat je op het einde niet alleen je verantwoordelijkheid neemt, maar dat je de mensen soms ook voordien al zegt dat 'het dreigt te mislukken. We zien dat mensen heel slecht een project kunnen opgeven. Ze blijven maar doorgaan, terwijl je eigenlijk vaststelt dat het niet werkt. En dat is dan ook weer de opdracht van de manager. ‘Mensen, stel vast dat het niet werkt. Laat ons weer rond de tafel zitten om te kijken ‘hoe we dat weer kunnen heropstarten. Misschien moeten we wel alles laten vallen en iets totaal anders doen’.”

Management gaat over moed, niet over goede ideeën. Dat is veel moeilijker, moedig zijn. Moedig zijn is dikwijls jezelf buitenspel zetten als nummer één. Er komen beslissingen waarvan je zelf zegt ‘ik weet het niet’, maar als die mensen echt denken dat het zo werkt, zou dat best kunnen. Wie ben ik om te zeggen dat dat niet is.

Duurzaam omgaan met je mensen is moedig omgaan.”

Het vergde vier jaar voorbereidingswerk om tot deze structuur te komen. Hoe begin je daarmee?

“Wij werkten praktisch niet met consultants. Een bewuste keuze, want tijdens studiewerk zag ik dat innovatieprojecten alleen maar werken wanneer ideeën gedragen en aangedragen worden door de medewerkers. Dat wil zeggen dat je met hen door een ganse periode moet gaan waarbij zij ook voortdurend beter inzicht krijgen. Ze moeten gewoon worden aan anders denken.

Het vergt enorm veel tijd, dus we hadden die vier jaar nodig. In het begin bepaalden wij met een kleine groep de strategie. Daarna gingen we uitleggen wat wij wilden doen, hoe we het wilden doen, wat het voordeel was voor hen. En zoals ik al zei, het eerste waar mensen aan denken is ‘wat zal die verandering voor mij teweeg brengen?’

Mensen zijn meestal bang van veranderingen. Dus je moet zorgen dat in de verandering van je organisatie ook veel verandering ten goede van die mensen zit.”

Hoe zorgde u daar voor?

"Om de veertien dagen had ik een vergadering met vijftien ambtenaren die waren uitgeloot. Per taalgroep, omdat het gemakkelijker is om in je eigen taal te spreken. Ik wilde iedereen horen om inzicht te krijgen in wat er leefde. Het was vooral luisteren naar antwoorden op twee vragen; Wat maakt je gelukkig? Wat maakt je ongelukkig? Want dat is wat we zijn als mens.

En wat kreeg ik te horen? ‘Onze job maakt ons gelukkig. Wat maakt ons ongelukkig? We moeten hier acht uur zijn. We moeten met de trein komen, met een onwaarschijnlijke rit met de auto door de files. Het kost ons drie of vier uur om hier te komen en terug thuis. Dus per dag zijn we elf à twaalf uren weg. We zijn zelfs te moe in het weekend om onze vrienden te zien. Dat maakt ons ongelukkig.’

Toen zijn we er echt vanuit gegaan dat wanneer en waar je werkt, niets terzake doet. De resultaten zijn van belang. Dus we gaan ervoor zorgen dat zij kunnen bepalen wanneer ze werken. Niet wij. Ze moesten dan wel zelf heel goed invullen hoe ze dat allemaal konden organiseren. Dat betekende dat ze bijvoorbeeld rekening moesten houden met de flexibele bezetting. Als er meer mensen komen, dan zijn er meer mensen nodig om hen op te vangen. Maar dat wisten zij beter dan wij. Ze hebben het met twee handen aangepakt.”

“Het is belangrijk om iedereen mee te hebben vanaf de eerste dag en je moet zorgen dat je dat niet verliest. Je mag nooit liegen, geen verborgen agenda’s hebben en jezelf niet belangrijker vinden dan de mensen of de resultaten.

In feite – en dat klinkt heel raar – wordt dat een groot avontuur van nederigheid, nummer één zijn. En mensen appreciëren dat enorm. Een onderdeel ervan is vertellen wat je allemaal verkeerd deed en wat je ervan leerde. Je meesterverhalen over wat je allemaal schitterend deed in je leven, die vinden ze wel in je biografie, maar daar leren ze ook niet van.”

Welke grote verschillen merkt u nu?

“Wat enorm opvalt, is dat ze zien dat ze geen twee levens hebben. Het zijn geen personen die moeten werken voor het geld en daar in feite tegen hun goesting naartoe gaan, om daarnaast andere dingen te doen met familie en vrienden. Wij aanvaarden hier wat hun houding is in het leven, hun volledige persoonlijkheid, met alle voor-en nadelen die ze hebben.”

“We zien ook dat de mensen misschien zes uur werken op een dag, maar geconcentreerd. Ze doen veel meer dan vroeger en ze behalen resultaten. Ieder jaar gaat de productiviteit omhoog met alsmaar minder mensen en minder middelen. Daar komt een grens aan, dat besef ik. Nu zijn we die aan het bereiken hoor. Het wordt, als je 23% moet besparen ieder jaar, steeds moeilijker.”

“Daarnaast is ons ziekteverzuim enorm teruggevallen. Dan weet je het wel. En zelfs mensen die ernstig ziek zijn, komen er sneller terug bovenop omdat ze veel meer tijd kunnen doorbrengen met familie en vrienden. Daar is heel wat studie over: je netwerk is belangrijker om gezonder te worden of te blijven dan alle andere dingen.”

Werkt het voor sommigen niet?

“Het werkt altijd. De mensen bepalen zelf wanneer ze werken en hoe ze werken. Dat wil dus zeggen dat het ook goed is wanneer iemand er niets van wil weten, gewoon iedere dag met dezelfde trein komt, en werkt tussen 9 en 5. Op voorwaarde dat ie zijn resultaten haalt. Dat is het enige wat voor ons echt van belang is.

Je hebt ook mensen die helemaal anders werken. We hebben twee vrouwen die alleen in het weekend werken, bijna dag en nacht. Blijkt dat hun mannen dat ook doen. Zo zijn ze door de week samen. Dat kan, want ze halen hun resultaten.”

Het team moet er wel op afgestemd zijn.

“En dat is juist het volgende. Wij halen bijna altijd de baas weg van de belangrijke dingen. Wij zeggen aan een team wat de resultaten moeten zijn. En het team zit rond de tafel zonder de baas en ze verdelen het werk. Dus iedereen weet van elkaar wat ze moeten doen. Dan weet men ook, als er iemand wegvalt of iemand zegt dat die het even op een andere manier wil doen, dat ze zich moeten aanpassen.

Wat er ook speelt natuurlijk, is de grotere sociale controle. Het valt op wanneer er iemand lui en dus asociaal is. Ze zetten hun collega’s een hak, want die moeten harder werken. Zij zullen zeggen dat je moet doen wat je beloofd hebt. Als dat dan nog niet gebeurt, zeggen ze het tegen hun baas. En als hij of zij niets doet, volgt er een slechte evaluatie van het team.

Het systeem zit zo in elkaar dat de verantwoordelijkheid die je zelf opneemt, dat je die ook moet opnemen. Je wordt daarop gecontroleerd, maar in de eerste fase door je collega’s.”

Zijn er zaken die u hebt moeten terugschroeven?

“Je gaat het raar vinden, maar eigenlijk niet. Bijna alles wat we ultiem besloten, is er gekomen. Dat wil niet zeggen dat we geen ideeën achtergelaten hebben. We hebben ze vervangen door beter lopende ideeën. Sommige zaken zou je anders doen, maar je moet daar door.

Ik ga een heel dom voorbeeld geven. Als je hier nu rondloopt, dan ga je zien dat hier bijna geen concentratieplekken zijn. Toen we naar hier kwamen, zeiden de mensen nochtans dat ze daar nood aan hadden. Wel, ze kwamen er ook. Maar wat blijkt nu? Het is hier overal stil en je zag daardoor nooit iemand in die dingen zitten. We hebben ze dan praktisch overal weggehaald. Er zijn er nog een paar, maar die gebruiken we voor andere dingen.”

“Er zijn ook zaken die we helemaal niet meer zouden doen. Het allerdomste is een analyse maken van alle risico’s die je loopt. Dat doe ik nooit meer. Als je ze kan opsommen, dan ken je ze. Dan moet je ze niet opsommen, want dat is tijdverlies. De gevaarlijkste risico’s zijn diegene die je niet ziet, waar je blind voor bent. Dat is veel belangrijker. Het gevaar van vooraf een risico-agenda op te maken, is dat je denkt: 'We are in the clear'. Maar dan ben je niet breedkijkend genoeg om te zien wat er kan mislukken.”

Heeft HR wel een plaats in deze structuur?

“HR is gans de organisatie en niet een dienst.

Ricardo Semler zei: ‘Ik heb 5.000 mensen en twee ervan zitten in HR, en gelukkig, één van de twee gaat op pensioen’. (Lacht luid). Schitterend, hè? Maar hij heeft gelijk. Iedere baas hier moet een goede HR’er zijn, iedereen die leiding geeft. 

Maar wat we eigenlijk zeggen, is dat je met mensen moet kunnen omgaan. Je moet kijken wie talent heeft om met mensen om te gaan, wie het meeste uit de groep kan halen. Diegene met de grootste sociale vaardigheden moet de baas worden. Vandaar dat wij enorm aantrekkelijk zijn voor briljante vrouwen.

Kijk, de generatie voor mij, en jammer genoeg voor heel wat mensen van mijn generatie, keken uit naar hun pensioen om eindelijk verlost te zijn van het werk. Dat is toch het ergste wat je je kunt voorstellen. Dat het grootste deel van je leven een verloren tijd is geweest, omdat je moest overleven.

Het gaat er mij om dat de mensen weer regisseur worden van hun leven en dat werken daar een onderdeel van is, waardoor ze ook nog trots zijn op wat ze doen. Dat is voor mij duurzaamheid. Het gevolg is ook dat mensen amper weggaan. Daaraan zie je dat het werkt. Al is het soms ook een probleem bij ons.”

Toevoegen aan mijn bundel

Voeg dit praktijkvoorbeeld of andere inspiratie of evenementen toe aan uw bundel. U kan uw bundel vervolgens als één pdf document downloaden.

Voeg toe aan mijn bundel
Gepubliceerd op
4 november 2015
Terug naar boven
Terug naar boven